Siunčiami duomenys...

 

Darbuotojų skatinimas – padėti ar tik netrukdyti?

  • Vakarai LT
  • 2020, liepos 05, 22:34
  • 42193 peržiūrėjo
  • 0 komentavo
Vadovas ir pasaulis 2007 4

Darbuotojų skatinimo ir vertinimo problema dabar mūsų krašte tampa kaip niekad aktuali. Kurį laiką įmonės rūpinosi pirmiausiai pardavimais – stengėsi patenkinti klientų ir potencialių klientų lūkesčius, t. y. jiems patikti.

Na, dar tobulinti gamybos ar paslaugos teikimo technologiją, kad galėtų gerinti kokybę, mažinti sąnaudas, išsilaikytų rinkoje ir dar įgytų pagarbą savo srities specialistų bei kolegų (taip pat ir konkurentų) akyse.

Visa tai, žinoma, puiku, tik štai ėmė aiškėti, kad kaip žemė toje senovinėje legendoje laikosi ant trijų banginių, taip ir įmonė be šių dviejų „ramsčių“ turi dar ir trečiąjį – tai savo darbuotojus. Ir, kas įdomiausia, jie, darbuotojai, pasirodo, irgi turi savų lūkesčių įmonės, kurioje jie dirba, atžvilgiu! Jei tie lūkesčiai nėra patenkinami, šis „ramstis“ ima klibėti – lygiai kaip ir anie du, jei viltys nepasiteina. „Klibantis“ personalas – nekas, mat jis arba nedirba taip, kaip reikia, arba iš viso išeina ieškoti, kur geriau. O naują darbuotoją rasti dabar, kaip daugelis sako, pasidarė ne taip jau paprasta – rinkos dėsniai veikia ir čia. Todėl nenuostabu, kad vadovai ėmė rūpintis ir šio trečiojo „ramsčio“ būklės priežiūra. Tik kaip tai daryti? Skatinimas, dar vadinamas motyvacija, – viena šios priežiūros priemonių. Taigi naudoti jį ar ne? Ir jei naudoti, tai kaip?

 Prieš kurį laiką spaudoje, viename šeštadienio „Lietuvos ryte“, dėmesį patraukė straipsnis apie jauną indą S.Gopinathą, kuris nuo vaikystės domėjosi kompiuteriais, o susipažinęs su internetu visu tuo reikalu susižavėjo taip, kad jau būdamas vos 14 metų sukūrė savo įmonę ir įsisuko į verslą. Dabar jam 21-eri, įmonės biurai veikia 11-oje šalių, ir jis vadovauja būriui darbuotojų, kurių amžiaus vidurkis, beje, toks pats kaip ir jo. Pati šio jauno, entuziastingo vadovo asmenybė labai įdomi, bet čia norėtųsi atkreipti dėmesį į ką kita – t. y. į jo įmonės personalą. „Mums čia svarbūs ne pinigai, – sako bendrovės finansais besirūpinanti Gayathri Kumar. – Kur kas svarbesnė darbo atmosfera ir čia patiriamas džiaugsmas. Čia nėra jokių hierarchijų.“

 Turbūt sutiksite, dažno vadovo svajonė – kad žmonės jo vadovaujamoje organizacijoje štai taip tiesiog dirbtų ir būtų laimingi dėl to, ką jie daro. Tuomet vadovui nereiktų jų „gainioti“ ar „varinėti“ ir taip „atpultų“ ir pats motyvacijos rūpestis, jau nekalbant apie tai, kad nereikėtų aukoti begalės laiko dažnam vadovui nelabai mėgstamai veiklai. Juk daugelis jų, ypač nedidelėse jaunose įmonėse, kokių mūsų krašte yra daug, patys sukūrė savo verslą ar organizaciją „nuo nulio“, ir tai padarė tik todėl, kad buvo stiprūs, kupini energijos ir entuziazmo. Dažniausiai daugelis šiomis savybėmis pasižyminčių žmonių negali suprasti, kad gyvenime yra ir kitokių – t. y. neturinčių tiek vidinės jėgos ir energijos, nors galbūt pasižyminčių kitomis ne mažiau vertingomis savybėmis. Jei įmonė dar nėra pasiryžusi turėti personalo specialistą, kažkas iš vadovų vis tiek turi imtis rūpinimosi personalu – nuo parinkimo iki motyvacijos ir lojalumo skatinimo.

 Vienoje įmonėje, kaip tik tokioje – jaunoje, nedidelėje, bet sparčiai augančioje – bendravome su vienu jos vadovų. Jis mūsų klausė: „Ar reikia motyvuoti darbuotojus, ir kaip?“. Jaunasis vadovas iškart prisipažino, kad atsakymą jis jau žino, o mūsų nuomonė rūpi tiesiog „iš įdomumo“. Kai ėmėme kalbėti apie skatinimą kaip apie svarbų personalo valdymo įrankį, jis papasakojo, kad iš patyrusio vadovo, jo laikomo autoritetu, sykį išgirdęs iškart sužavėjusį atsakymą į šį klausimą: „Ne, nereikia. Specialiai darbuotojų skatinti nereikia. Jei žmogus neturi motyvacijos pats, lai eina sau: su juo bus daugiau vargo nei naudos – mat reiks nuolat jį arba „stumti“, arba „traukti“.

 Tuo metu mums ši nuomonė pasirodė šiek tiek kategoriška. Bet ji puikiai iliustruoja vieną motyvacijos aspektą: gerai pagalvojus, iš esmės abiem aprašytais atvejais kalbama apie tą patį – ir tai vadinama vidine motyvacija. Kas ją sudaro?

 Pirmiausia jos „varikliuku“ gali būti pats darbas, jo turinys. Kitaip sakant, žmogus dirbdamas jaučiasi laimingas dėl to, kad atlieka tai, ką nori, kas jam patinka, kas yra įdomu, gerai sekasi ir pan. Žodžiu, jį žavi pats procesas. Iš pirmo žvilgsnio gali pasirodyti, kad tai būdinga tik menininkams, programuotojams, mokslininkams, kitaip tariant, kūrybinių profesijų atstovams. Bet jei pasikalbėtume nors su keletu patenkintų savo darbu (darbo vieta) kitų profesijų žmonių, įsitikintume, jog nemažai jų daliai tiesiog patinka būti tuo, kuo jie yra. „Man patinka vairuotojo darbas – kasdien esu vis kitur, matau, kaip kur gyvena žmonės“; „Nuo vaikystės svajojau būti gydytoja“; „Neįsivaizduoju savęs darant ką kita...“ – išgirstume tokius ir panašius paaiškinimus.

 Tik dalis žmonių yra labiau orientuoti į procesą. Kitiems svarbiau rezultatas – t. y. tai, ką jie gali pasiekti ir pasieks. Jei tą galutinį rezultatą žmogus susikuria pats, tai irgi galėsime vadinti vidine motyvacija. Sakykim, darbuotojas nori būti geriausias savo grupėje (filiale, įmonėje, mieste...), ir visomis išgalėmis to siekia.

 Kitas pavyzdys – žmogus nuo mažumės visus darbus yra įpratęs atlikti tik gerai arba vadovaujasi patarle – „Ką pradėjai, tą ir baik“. Žodžiu, arba dirbi, arba ne, o tokios sąvokos kaip „dirbti puse kojos“ ar „dirbti dėl akių“ jis nepripažįsta.

 Abiem šiais atvejais „varikliukas“ bus tam tikros jo asmeninės vertybės. Tai galėtų būti, pavyzdžiui: sąžiningumas, įsipareigojimų laikymasis, poreikis pritapti prie komandos – dirbti kaip visi, noras nugalėti ir / ar išsiskirti ir pan.

 Jei jau kalbame apie vidinę motyvaciją, t. y. tokią, kuri priklauso nuo paties žmogaus, tai, žinoma, kyla klausimas: Kuo čia dėtas vadovas? Gal jam iš tiesų visiškai nieko ir nereikia daryti?

 Vadybos vadovėliuose rastumėte palyginimų, kad kaip pardavėjas, parduodamas prekę, sukuria tam tikrą „pridėtinę vertę“, už kurią gauna skirtumą tarp pirkimo ir pardavimo kainos, taip ir vadovas, vadovaudamas personalui, sukuria kažką panašaus. Ir ta vertė gali būti ne tik „didesnė“ arba „mažesnė“, bet ir „pliusinė“ arba „minusinė“. Na, dar gali būti ir „nulinė“ – kai jis iš tiesų nedaro jokios įtakos tam, kad jo darbuotojai turėtų geresnę motyvaciją. Bet tai būna gana retai. Jei vadovas, pavyzdžiui, demonstruoja abejingumą ar aiškią nuostatą, kurią galėtume apibūdinti: „Tai jūsų pačių reikalas, man (įmonei) tai nesvarbu“, labai greitai darbuotojui gali ateiti į galvą mintis, jog ir jis pats, kaip žmogus, šiai įmonei yra nesvarbus, o svarbūs yra tik jo pasiekti rezultatai (sukurtas pelnas). Tai vargu ar palaikys jo vidinę motyvaciją, o sumažinti gali. Dar prasčiau gali būti, jei vadovas bandys tiesmukai „taisyti“, jo manymu, netinkamą vidinę motyvaciją siekdamas „perdaryti“ darbuotojo vertybes ar kitaip kliudys jam džiaugtis darbu, kurį jis dirba. Tai vidinę motyvaciją gali ne tik sumažinti, bet ir visai nuslopinti. O iš tiesų siekiama juk visai priešingo rezultato! Vadinasi, vadovo užduotis – sudaryti palankias sąlygas vidinei motyvacijai atsirasti ir pasireikšti. Na, bent jau nekliudyti...

 Tokias palankias sąlygas sudaryti lengviau pavyksta tuomet, kai darbuotojų ir vadovų vertybės sutampa ar nors neprieštarauja vienos kitoms. Jei taip nėra, padėtį išgelbėti gali tolerancija ir gebėjimas suprasti kitą žmogų. Bėda tik ta, kad šie dalykai „iš apačios į viršų“ atrodo ne taip, kaip „iš viršaus į apačią“... Kitaip sakant, jei vadovas tvirtina esąs tolerantiškas darbutojų atžvilgiu, tai dar nereiškia, kad darbuotojas manys ir jaus, kad jo vadovas ir yra tolerantiškas jam.

 Taigi tam tikra dalis darbuotojų energingi ir pasižymi entuziazmu, net jei ir neturi reikiamų įgūdžių ir žinių. Šias spragas jie gana greitai „užpildo“ savo energija, nors kai kada vadovų pagalba ir būtų ne pro šalį. Bet ši dalis darbuotojų kiekvienoje įmonėje, jei tikėsime pačių vadovų žodžiais, greičiausiai bus ta mažesnioji... Gal ¾, gal 20% – panašiai įrodo ir Pareto dėsnis (20/80). Likusioji dalis – tai tie, kurie nėra tokie entuziastingi, nors jie gali ir turėti reikiamų įgūdžių ir žinių. Naudodamiesi jomis jie tiesiog ramiai dirbs savo darbą, jei ...Kas – jei? Jei kažkas juos motyvuos (skatins – t.y. stums, palaikys, trauks, vilios ir pan.) iš išorės. Tai ir vadiname išorine motyvacija. Ji gali įžiebti ir noro, ir entuziazmo bei energijos, kurių užteks tam tikram laikui ar tam tikram darbui atlikti. Kaip ji veikia ir kas tai galėtų būti?

 Kalbame ir vėl apie vertybes – išorinė motyvacija, kad būtų veiksminga, turi „atrasti“ veikiančias (ne demonstruojamas, o tikrąsias) žmogaus vertybes ir į jas orientuotis. Nuo šių vertybių juk priklauso konkretūs darbuotojo norai ir lūkesčiai.

Visą straipsnį "Darbuotojų skatinimas – padėti ar tik netrukdyti?" skaitykite: https://manager.lt/darbuotoju-skatinimas-padeti-ar-tik-netrukdyti/

Šaltinis: manager.lt/darbuotoju-skatinimas-padeti-ar-tik-netrukdyti/

Įrašykite savo komentarą:

Pasiliekame teisę pašalinti nekultūringus, nesusijusius su tema, pasirašytus kito asmens vardu, pažeidžiančius įstatymus, reklaminius, kurstančius nelegaliems veiksmams komentarus. Privalome specialiosioms Lietuvos tarnyboms pateikti duomenis apie įžeidžiančių, smurtą, rasinę, tautinę, religinę ar kitokią neapykantą skatinančių komentarų autorius. Informuokite redaktorius apie netinkamus komentarus.